سر الشركات اليابانية التي تبقى لقرون ليست في التنبؤ بالأزمة المقبلة

يحدد تحليل يمتد على مدى 30 عاماً لشركات عائلية في اليابان أربع ممارسات تقف وراء قدرتها على الصمود: تحويل القيم إلى قرارات، والتطور من دون فقدان الغاية، وحماية رأس المال على المدى الطويل، والإعداد المبكر للخلافة.

في عام 1945، دمر قصف المصنع الرئيسي لشركة Toraya في طوكيو. كانت اليابان لا تزال في حالة حرب، وبعد ذلك بقليل جاء أيضاً نقص السكر، وهو مادة خام أساسية لشركة متخصصة في إنتاج الحلويات التقليدية. أعادت الشركة بناء المصنع وواصلت عملها.

وبعد ثمانية عقود، لا تزال Toraya تقوم بما كانت تفعله آنذاك. وتملك الشركة، التي تأسست في كيوتو في أوائل القرن السادس عشر، حالياً ثلاثة مصانع ونحو 80 متجراً في اليابان ومتجراً راقياً في باريس. وقد نجت من الحروب والزلازل والتحولات السياسية والتغيرات الجذرية في عادات الاستهلاك.

تشكل قصتها نقطة انطلاق لبحث نشرته Harvard Business Review ويطرح سؤالاً بالغ الأهمية في فترة من عدم اليقين الاقتصادي والتكنولوجي: لماذا تستطيع بعض الشركات عبور أجيال متعددة من الأزمات، بينما تختفي شركات أخرى؟

حلل الباحثون Claudio Fernández-Aráoz وMasahiro Kotosaka وYasushi Maruyama وGregory Nagel أداء 59 شركة عائلية يابانية كبيرة مدرجة في البورصة بين عامي 1994 و2024، وقارنوه بشركات يابانية غير عائلية، وبشركات عائلية وغير عائلية كبيرة في الولايات المتحدة وألمانيا وكندا.

وتشكك الخلاصة في أحد الهواجس الشائعة في إدارة الأعمال. فلا يبدو أن طول عمر هذه الشركات يستند إلى قدرة استثنائية على التنبؤ بما سيحدث، بل إلى بنائها مؤسسات مستعدة للتحرك عندما يصبح استشراف المستقبل مستحيلاً.

أربعة مرتكزات لعبور عدم اليقين

يحدد المؤلفون أربع ممارسات مشتركة بين الشركات اليابانية الأكثر صموداً. تتمثل الأولى في نقل فلسفة الشركة إلى القرارات اليومية، بحيث لا تبقى القيم مجرد إعلان مؤسسي، بل تصبح معياراً فعلياً لاتخاذ القرارات المتعلقة بالاستثمارات والتقنيات والتعيينات أو الشراكات.

وتقدم Hosoo أحد الأمثلة على ذلك. فقد تأسس هذا البيت المتخصص في المنسوجات في كيوتو عام 1688، ويعمل ضمن تقليد نسيج Nishijin. ووفقاً للبحث، فإن مبدؤه القائم على إعطاء الأولوية للجمال يحدد كلاً من التقنيات التي يعتمدها وأشكال التعاون التي يقبلها.

ولا تعني هذه الفلسفة الحفاظ على الأعمال كما هي دون تغيير. وعلى وجه التحديد، تتمثل السمة الثانية التي رصدها البحث في القدرة على استخدام التقاليد كنقطة انطلاق للتغيير.

افتتحت Toraya متجراً في باريس عام 1980، وعدلت بعض منتجاتها باستخدام مكونات محلية، في الوقت الذي واصلت فيه إنتاج حلويات مستوحاة من تصاميم محفوظة على مدى قرون. وواجهت Hosoo تحولاً أعمق حين انهار سوق الكيمونو. ففي عام 2008، لم يبق في ورشتها سوى ثلاثة حرفيين. وطورت الشركة حينها نولاً بعرض 150 سنتيمتراً، ونقلت نسيج Nishijin إلى مجالات جديدة وشراكات دولية.

ولا يكمن الدرس بقدر كبير في الحفاظ على منتجات بعينها، بل في التمييز بين ما يشكل جزءاً من هوية الشركة وما يمكن تعديله كي تظل تلك الهوية ذات معنى في سوق أخرى.

الصبر يظهر أيضاً في الحسابات

أما الركيزة الثالثة التي حددها الباحثون فهي مالية. إذ تبدي الشركات العائلية اليابانية التي شملتها الدراسة استعداداً أكبر للحفاظ على استثمارات قد يستغرق عائدها عقوداً، إلى جانب ميزانيات عمومية محافظة نسبياً.

دخلت Suntory سوق البيرة اليابانية في أوائل ستينيات القرن الماضي، وحافظت على هذا النشاط رغم عقود من الخسائر. ووفقاً للدراسة، استغرق الأمر 45 عاماً حتى حقق هذا القسم أول أرباحه.

ولا يتعلق الأمر ببساطة بقبول الخسائر إلى ما لا نهاية. فالمنطق الذي يصفه المؤلفون هو منطق ما يسمى برأس المال الصبور: دعم الاستثمارات التي تعد استراتيجية، مع حماية قدرة الشركة على البقاء في الوقت نفسه.

وتدعم البيانات المالية هذا النهج الحذر. فعلى مدى السنوات الثلاثين التي شملها التحليل، سجلت الشركات العائلية اليابانية أدنى مستوى للرافعة المالية بين جميع المجموعات المدروسة في البلدان الأربعة. وبلغ الوسيط 16%، مقابل 29% للشركات الأمريكية المماثلة.

قد يحسن الدين الكفاءة المالية في ظروف معينة، لكنه يضيف نوعاً مختلفاً من المخاطر عندما لا يعود الأفق الزمني للشركة يُقاس بالسنوات المالية أو العقود، بل يبدأ التفكير فيه بالأجيال.

إعداد خليفة الخليفة

تظهر السمة الرابعة في واحدة من أكثر اللحظات حساسية لأي شركة عائلية: انتقال القيادة.

تميل الشركات التي شملها التحليل إلى إعداد عمليات الخلافة قبل وقت طويل. وفي بعض الحالات، لا تفكر فقط في الشخص الذي سيتولى المسؤولية العليا التالية، بل أيضاً في الشخص الذي قد يشغل المنصب من بعده.

ولا تعني العملية بالضرورة تسليم الإدارة إلى فرد آخر من العائلة. ويصف البحث مؤسسات تطورت من حوكمة عائلية صارمة إلى هياكل تسترشد أساساً بفلسفة الشركة.

وتظهر البيانات أنه في فترات التغييرات القيادية، يميل الأداء التشغيلي للشركات اليابانية المدروسة إلى التراجع بدرجة أقل وبصورة أقل تقلباً من الشركات الأمريكية المماثلة.

وهكذا يغير المنظور الزمني طريقة فهم القرار. فقد يكتسب استثمار يبدو صعب التبرير خلال فترة ولاية تمتد ثلاث أو أربع سنوات منطقاً مختلفاً حين تفكر المؤسسة في الحفاظ على النشاط للأجيال المقبلة.

شركة عمرها 1,400 عام تظهر أيضاً ما الذي قد يسير على نحو خاطئ

وتقدم اليابان كذلك مثالاً معاكساً. فقد تأسست Kongō Gumi عام 578، وتخصصت على مدى قرون في بناء المعابد. واعتُبرت أطول شركة عائلية في العالم استمر نشاطها دون انقطاع.

وبعد ما يقرب من أربعة عشر قرناً، وسعت الشركة نشاطها إلى قطاعات البناء العام، مثل المساكن ومباني المكاتب، ولجأت إلى الديون لتمويل هذا التوسع. وهكذا دخلت أسواقاً كانت تتنافس فيها أساساً على السعر، ولم تكن تتمتع فيها بالميزة التي راكمتها على مدى قرون في مجال البناء الديني.

عندما انخفض الطلب على المعابد في أواخر تسعينيات القرن الماضي، قلصت المديونية هامش قدرتها على امتصاص الصدمة. وفقدت Kongō Gumi استقلالها عام 2006 وأصبحت جزءاً من مجموعة Takamatsu Construction، رغم أن نشاطها لا يزال مستمراً حتى اليوم.

وتكتسب هذه الحالة أهمية لأنها تضيف بعداً أكثر دقة إلى فكرة طول عمر الشركات. فتاريخ يمتد قروناً لا يضمن البقاء في المستقبل. إذ يمكن للمؤسسات ذاتها التي اجتازت الحروب وتغيرات الأنظمة والتحولات الاقتصادية أن تعرض نفسها للخطر عندما تتخلى عن المرتكزات التي جعلت هذا الصمود ممكناً.

التفكير في الشركة إلى ما بعد الدورة المقبلة

كما أن الفترة التي اختارها الباحثون لم تكن عشوائية. فبين عامي 1994 و2024، اضطرت الشركات اليابانية إلى العمل في اقتصاد صعب على نحو خاص، اتسم بفترات طويلة من ركود الأسعار وشيخوخة ديموغرافية عميقة.

وعلى الرغم من هذه البيئة، يخلص التحليل إلى أن الشركات العائلية اليابانية ساوت أو تفوقت على أداء شركات مماثلة في الولايات المتحدة وألمانيا وكندا، مع تحمل مستوى أدنى بكثير من المخاطر.

الاستنتاجات